Conflit entre la direction et le CA, désaccord profond avec la tutelle, crise de confiance interne : la crise de gouvernance est l'une des plus difficiles à gérer — et les premières semaines sont déterminantes.
Contrairement à une crise sanitaire ou à un signalement de maltraitance, la crise de gouvernance ne s'annonce pas brutalement. Elle s'installe progressivement — une méfiance qui grandit, des décisions contestées, des tensions entre la direction et le conseil d'administration, un désalignement avec la tutelle.
Et quand elle éclate, elle peut paralyser l'établissement entier. Les équipes ne savent plus qui décide. Les résidents et leurs familles perçoivent l'instabilité. L'ARS s'inquiète. Les meilleurs professionnels commencent à partir.
Voici les premiers gestes qui permettent de stabiliser la situation — avant qu'elle ne devienne ingérable. Et surtout, voici comment reconnaître les signaux faibles bien en amont, pour intervenir avant l'éclatement.
Toutes les crises ne se ressemblent pas. Identifier le type permet d'adapter la réponse :
Une crise qui éclate a presque toujours envoyé des signaux pendant des mois. Les reconnaître permet d'agir avant la rupture :
Aucun de ces signaux n'est concluant pris isolément. Trois ou quatre cumulés sur quelques semaines justifient une réflexion sérieuse.
La première erreur dans une crise de gouvernance est de ne pas la nommer. On parle de "tensions", de "malentendus", de "différences de vision" — pour éviter le mot "crise". Cette euphémisation retarde le traitement et laisse la situation se dégrader.
Nommer la crise ne signifie pas l'amplifier. Cela signifie que les acteurs concernés (direction, CA, équipe de direction) reconnaissent collectivement qu'il y a un problème de fonctionnement qui nécessite une réponse structurée. Sans cette reconnaissance partagée, aucune sortie n'est possible — chacun continue à voir le problème comme étant celui de l'autre.
Une crise de gouvernance implique rarement deux camps bien définis. Il y a des acteurs en conflit ouvert, d'autres en retrait, d'autres encore qui cherchent à réconcilier. Avant d'agir, il faut comprendre :
Cette cartographie rapide permet d'éviter de soigner le symptôme (le conflit visible) sans traiter la cause (le désaccord sous-jacent). Elle évite aussi l'erreur classique : croire qu'une "explication entre les deux principales personnes concernées" suffira à résoudre la situation. Dans une crise institutionnelle, le bilatéral ne marche presque jamais.
Quelle que soit la nature de la crise de gouvernance, le fonctionnement de l'établissement doit être préservé. Les résidents ne peuvent pas être les otages d'un conflit institutionnel. Cela implique de clarifier rapidement qui est responsable de quoi dans la période de crise — en évitant les situations où deux personnes pensent toutes les deux avoir autorité sur les mêmes décisions, ou inversement, où plus personne n'ose décider.
Concrètement : un mémo écrit, validé par les parties concernées, listant les décisions courantes et leur circuit de validation pendant la période. Ce document, même sommaire, évite que les cadres intermédiaires se retrouvent en porte-à-faux, ne sachant plus à qui se référer.
Dans les structures associatives ou à gouvernance partagée, le CA porte une responsabilité spécifique en cas de crise. C'est lui qui détient la légitimité institutionnelle pour trancher quand la direction opérationnelle est paralysée. Il ne peut pas se contenter de constater la crise : il doit l'arbitrer.
Trois principes pour un CA confronté à une crise de gouvernance :
L'ARS apprend généralement les crises de gouvernance — soit directement (plainte d'un membre du CA, alerte d'un professionnel via le numéro 3977 ou via les canaux régionaux), soit indirectement (retard dans les reportings, signaux faibles dans les indicateurs). Mieux vaut la contacter en amont que d'attendre qu'elle intervienne.
Une communication proactive et factuelle — "nous traversons une période de tension en gouvernance, voici ce que nous mettons en place" — rassure la tutelle et maintient une relation de confiance. Une tutelle informée après coup se sent tenue à l'écart, ce qui aggrave la situation.
Cette communication ne doit pas dramatiser non plus. Le bon registre est celui d'une information professionnelle entre partenaires : "voici la situation, voici notre plan, voici notre calendrier, nous reviendrons vers vous à telle échéance".
Dans la grande majorité des crises de gouvernance que j'ai accompagnées, les acteurs en tension ne pouvaient pas trouver une sortie par eux-mêmes — non par manque de bonne volonté, mais parce que chacun était trop impliqué pour avoir le recul nécessaire.
Un tiers externe — consultant, médiateur institutionnel, parfois un ancien directeur du secteur — crée les conditions d'un dialogue structuré, sans les charges émotionnelles et les enjeux de pouvoir qui paralysent les acteurs internes. Ce n'est pas une marque de faiblesse : c'est une décision de direction.
Le tiers doit être choisi avec soin : suffisamment expérimenté pour avoir vu d'autres situations comparables, suffisamment extérieur pour ne pas être suspect de parti pris, suffisamment disponible pour accompagner la durée nécessaire (souvent 2 à 4 mois, pas une intervention ponctuelle).
Une crise de gouvernance résolue laisse des traces. Les équipes ont observé, les familles parfois aussi, les partenaires extérieurs s'en souviennent. La reconstruction de la confiance prend du temps et passe par des actes concrets :
Certaines crises débouchent sur des départs — d'un directeur, de membres du CA, de cadres. Ces départs ne sont pas toujours des échecs : parfois, le conflit révèle des incompatibilités qui ne se résoudront pas et qu'il vaut mieux acter clairement.
Un établissement qui sort d'une crise de gouvernance a une fenêtre de quelques mois pour mettre en place les garde-fous qui éviteront la prochaine. Quelques pistes :
À partir de quel moment faut-il parler de "crise" ? Quand le fonctionnement normal des instances est entravé pendant plus de quelques semaines, ou quand des décisions importantes ne peuvent plus être prises faute d'accord. La durée et la paralysie sont les deux marqueurs.
Faut-il informer les équipes de la crise en cours ? Pas dans le détail, mais une communication minimale est nécessaire — sinon les rumeurs prennent toute la place. Un message factuel "nous traversons une période d'ajustement de notre fonctionnement" est mieux qu'un silence anxiogène.
Une crise peut-elle se résoudre sans intervention extérieure ? Oui, dans les cas où les acteurs disposent encore de capacités de dialogue et de la maturité nécessaire. Mais c'est moins fréquent qu'on ne le croit. Le coût d'une médiation externe est presque toujours inférieur au coût d'une crise prolongée.
Les crises de gouvernance sont éprouvantes, particulièrement pour les directeurs et les présidents qui les vivent en première ligne. L'isolement aggrave systématiquement la situation. Si votre établissement traverse une telle situation, ou si vous percevez les signaux faibles avant l'éclatement, mon accompagnement de crise couvre ces différentes dimensions — de la stabilisation à la reconstruction, en passant par la médiation entre les parties.
Ancienne directrice d'établissement et ancienne gestionnaire en charge du secteur personnes âgées à l'ARS, consultante en accompagnement des ESSMS depuis 2022.
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